Stres w pracy menedżera

Autor: dr Ewa Łodygowska, psycholog

Pojęcie stresu pochodzi z fizyki, gdzie odnosi się do różnego rodzaju napięć i sił, które działają na system. Do nauk społecznych i medycznych pojęcie to wprowadził Hans Selye w 1926 roku.

Czym jest stres? Stres to reakcja organizmu na pewną sytuację, czyli takie działanie bodźców, które wywołują nadmierne obciążenie systemu samoregulacji psychofizjologicznej i wzbudzają stan napięcia emocjonalnego.

W wyniku wystąpienia bodźców stresowych organizm człowieka reaguje mobilizacją. Faza ta nosi nazwę reakcji alarmowej; organizm uruchamia „działania obronne”, którym towarzyszą zmiany fizjologiczne (np. wzrost ciśnienia krwi, poziomu acetylocholiny i adrenaliny itp.). Dzięki tym zmianom fizjologicznym organizm osiąga stadium odporności. Wydaje się radzić sobie ze stresogennymi bodźcami; procesy fizjologiczne, które pierwotnie uległy zakłóceniu, wydają się powracać do normy. Jednocześnie jeżeli działanie stresora utrzymuje się nadal, pojawia się zmęczenie organizmu. Faza ta jest określana jako stadium wyczerpania – zmęczony organizm nie jest już w stanie funkcjonować na podwyższonym poziomie. Jeżeli działanie stresora jest nadal intensywne, jego konsekwencją są poważne zakłócenia i zmiany w organizmie człowieka prowadzące do choroby lub śmierci.

Stres w pracy menedżera pojawia się wtedy, kiedy zakłócona zostaje równowaga pomiędzy wymaganiami środowiska pracy a możliwościami jednostki – występuje wtedy brak harmonii między cechami pracownika (np. niewystarczające przygotowanie merytoryczne) a stawianymi mu wymaganiami (konieczność zrealizowania określonych zadań). C.L. Cooper i J. Marshall wyróżnili czynniki stresogenne w pracy menedżera; związane są m.in. z:

• rolą pełnioną w organizacji;
• wymaganiami pracy;
• stosunkami międzyludzkimi w organizacji;
• tempem rozwoju zawodowego.

 Rola pełniona w organizacji

Rola pełniona w organizacji określa nie tylko zakres obowiązków i przywilejów zawodowych pracownika, ale decyduje również o jego miejscu w organizacji oraz przynależności do określonej grupy zawodowej i warstwy społecznej. Ważność roli pełnionej w firmie jest uzależniona od pozycji, jaką wyznacza ona w strukturze organizacji, a także od rodzaju zadań (np. samodzielne, nadrzędne w stosunku do innych, nieschematyczne) i zakresu odpowiedzialności, jaką determinuje.

Rola pełniona w organizacji może być czynnikiem stresogennym, gdyż wyznacza m.in. zakres kontroli, jaką dany menedżer musi sprawować w organizacji, a zatem decyduje o puli dostępnych mu zachowań wpływając na ograniczenie lub zwiększenie jego możliwości wyboru.

Pełnienie określonej roli w organizacji może być przyczyną długotrwałego stresu, zwłaszcza, jeśli w pracy menedżera występują takie nieprawidłowości jak:

1. przeciążenie roli;
2. niejednoznaczność (wieloznaczność) roli;
3. konflikt wewnątrz roli;
4. konflikt między rolami.

W pracy menedżera najczęściej spotykanym zjawiskiem jest przeciążenie roli. Występuje ono wtedy, gdy zajmowanie określonego stanowiska oznacza wykonanie pewnych zadań, których realizacja jest niemożliwa ze względu na deficyt czasu, brak odpowiednich środków lub uwarunkowania zewnętrzne.

Innym negatywnym zjawiskiem jest niejednoznaczność (wieloznaczność) roli – ma miejsce wtedy, gdy zakres obowiązków menedżera jest zmienny, niedokładnie lub błędnie określony. Ten rodzaj patomechanizmu występuje w organizacjach, gdzie często lub w sposób niekonsekwentny przeprowadza się restrukturyzację, bądź w których mzainy następują bardzo dynamicznie. Menedżerowie, którzy otrzymują coraz to inny zakres obowiązków i celów (przy czym zmienność i szybkość odgórnych decyzji sprawia, że żaden z tych celów nie zostaje zweryfikowany do końca), mają uczucie dezorientacji, tracą poczucie wpływu na sytuację, co powoduje pojawienie się i utrzymywanie stresu.

Konflikt między rolami jest naturalną konsekwencją faktu, że każdy człowiek funkcjonuje w społeczeństwie na różnych płaszczyznach i w związku z tym pełni różne role społeczne (np. rolę pracownika, kolegi, ojca, męża, sąsiada). Zjawisko konfliktu między rolami ma miejsce wtedy, kiedy zadania wynikające z pełnienia jednej roli uniemożliwiają lub utrudniają wykonywanie zadań właściwych dla innej. Problem ten jest szczególnie obciążający, kiedy wiąże się z rolami ważnymi dla jednostki. W pracy menedżera najczęściej występujący konflikt między rolami dotyczy pełnienia roli członka rodziny (np. ojca, męża) i pracownika. Z racji nienormowanego czasu pracy, konieczności wyjazdów utrudnione może być pełne uczestniczenie w życiu rodziny. Konflikt roli objawia się tym, że im większe zaangażowanie pracą wykaże menedżer, tym bardziej ucierpi na tym jego życie rodzinne. I odwrotnie – im więcej czasu poświęci rodzinie, tym mniej skutecznie będzie realizował obowiązki zawodowe. Wypełnianie jednej ważnej roli kosztem drugiej jest zawsze źródłem negatywnych emocji – smutku, bezradności lub poczucia winy.

O konflikcie wewnątrz roli można mówić wtedy, gdy menedżer jest zobligowany do wykonania zadania, które według jego przekonań wykracza poza zakres określonych przez rolę obowiązków. Przykładem będzie tu nieadekwatne wykorzystanie coachingu. Jeżeli dyrektor banku, wbrew swoim przekonaniom, zostanie nagle zobligowany, aby usiąść na miejscu opiekuna klienta detalicznego i zaprezentować podwładnym wzorcowy sposób pracy, prawdopodobne jest, że popełni wiele błędów. Błędy mogą wynikać częściowo z faktu, że ten rodzaj pracy stanowi novum dla dyrektora – nie są to bowiem zadania, które dana osoba realizuje codziennie, mając już w tym zakresie praktykę i poczucie kompetencji zawodowej. Ponadto lęk przed nagłym zaprezentowaniem się w nowej roli (nieprzystającej do dotychczas pełnionej) może przyczynić się do powstania stresu, wpływającego niekorzystnie na efektywność i jakość działania.

W pracy menedżera najczęściej spotykanym zjawiskiem jest przeciążenie roli. Występuje ono wtedy, gdy zajmowanie określonego stanowiska oznacza wykonanie pewnych zadań, których realizacja jest niemożliwa ze względu na deficyt czasu, brak odpowiednich środków lub uwarunkowania zewnętrzne.

Wymagania pracy

Wymagania pracy wiążą się z ilością podstawowych zadań (organizacja, nadzór, zarządzanie), jakie menedżer musi wykonać, a także z czynnościami dodatkowymi (np. zastępowanie przełożonych, uczestniczenie w szkoleniach, dbanie o reprezentacyjny wygląd), jakie powinien on realizować, niezależnie od zadania głównego. Im większa jest ilość czynności, które należą do obowiązków menedżera, tym większa szansa na to, że staną się one źródłem stresu.

Dzieje się tak przede wszystkim dlatego, że wymagania w pracy menedżera wiążą się z presją czasu i odpowiedzialnością. Im mniej czasu ma człowiek na wykonanie określonego zadania, tym większe prawdopodobieństwo pojawienia się stresu. Pośpiech i niecierpliwość sprzyjają bowiem nie tylko słabszej efektywności działań (mniejsza dokładność wykonywanej pracy, większe ryzyko popełnienia błędu, bądź niedopatrzenia), ale i stanowią obciążenie emocjonalne.

Praca na kierowniczym stanowisku zakłada także zwiększoną odpowiedzialność. Odpowiedzialność ta wynika z faktu, że decyzje menedżera stanowią często zobowiązania całej organizacji. Ponadto w pracy kierowniczej oprócz odpowiedzialności prawno-finansowej, występuje także odpowiedzialność za pracę innych ludzi, wykonanie zadań, wyznaczenie celów i ustalenie sposobów ich realizacji. Obciążenia psychiczne nasilają się wtedy, kiedy zwiększa się ilość zadań wymagających jednocześnie synchronizacji i dużej kontroli ze strony menedżera.

Warto tutaj zaznaczyć, że im bardziej nieracjonalne, wygórowane, bądź nieadekwatne są cele stawiane menedżerowi, tym większe jest prawdopodobieństwo wystąpienia stresu.

Wymagania pracy menedżera wiążą się także z funkcjonowaniem w sytuacji ekspozycji społecznej. Oznacza to, że osoba pełniąca kierownicze stanowisko musi umieć prezentować siebie, swoje umiejętności i decyzje grupie pracowników; jest też poddawana nieustannej weryfikacji.

Stosunki międzyludzkie

Stosunki międzyludzkie są zdeterminowane przez tzw. klimat organizacyjny. Występowanie takich czynników jak: poprawna komunikacja interpersonalna, udział w podejmowaniu decyzji, silne poczucie przynależności do firmy niewątpliwie wpływa na pozytywną i przyjazną atmosferę w pracy. Ponadto bardzo duże znaczenie ma możliwość uzyskania wsparcia i pomocy ze strony innych współpracowników oraz nieautokratyczny styl zarządzania.

Warto nadmienić, że czynnikiem mogącym oddziaływać niekorzystnie na wzajemne relacje jest nadmierna rywalizacja. Rywalizacja wyraża się np. w postawie: „Mój zespół pozyska więcej klientów niż zespół menedżera X”. Oczywiście, takie podejście jest potrzebne i stanowi podstawę sukcesu w pracy. Jednak, kiedy taka postawa nie jest zrównoważona umiejętnością zachowania wewnętrznego spokoju w obliczu niepowodzeń, a zarazem zdolnością logicznej oceny sytuacji, nasila stres. Powoduje, że menedżer może ulec niebezpieczeństwu, że bardziej skupi się na porównywaniu siebie z innymi, niż na samym zadaniu.

Toteż wskazane jest, aby kierownik umiał konfrontować efekty swojej pracy z osiągnięciami innych menedżerów w taki sposób, aby móc wyciągnąć z tego konstruktywne wnioski. Porównanie ma służyć zdobyciu wiedzy o innych sposobach działania, ma stanowić inspirację do poszukiwania nowych, bardziej skutecznych rozwiązań, nie zaś – obniżeniu samooceny i utracie poczucia pewności siebie.

Menedżer z racji swojej roli ma istotny wpływ na atmosferę panującą w firmie. Od jego umiejętności komunikowania się, motywowania, rozwiązywania konfliktów, zależy jakość stosunków interpersonalnych w zespole. Warto więc rozwijać i doskonalić tego typu kompetencje – szef przygotowany do radzenia sobie z konfliktami w grupie, rozwiąże je efektywnie, a zarazem będzie umiał przedsięwziąć decyzje zaradcze.  Menedżer nieradzący sobie z konfliktami –  będzie odczuwał stres; zamiast rozwiązać problem przypuszczalnie zignoruje go lub odpowie własnymi emocjami ujawniając złość, albo bezradność.

Tempo rozwoju zawodowego

Przebieg kariery zawodowej może także stanowić źródło stresu.

Postęp techniczny, przemiany społeczne i polityczne, globalizacja to tylko niektóre z czynników wpływających na zwiększenie dynamiki i tempa życia. Firmy dążące do zdobycia rynku muszą dostosować swoją ofertę do rytmu życia współczesnego człowieka. Wiąże się to z wprowadzaniem coraz to nowych produktów i rozwiązań, dających klientowi większe możliwości wyboru i lepiej zaspokajających jego potrzeby. Dla menedżera oznacza to pośrednio konieczność ciągłego podnoszenia kwalifikacji (w obliczu także rozwijającej się konkurencji) oraz zdobywania nowej wiedzy.

Rozwijanie swoich umiejętności i zdobywanie wiedzy są  zjawiskami pozytywnymi pod warunkiem, że wynikają z naturalnej  potrzeby samorozwoju. Jednak konieczność podnoszenia kwalifikacji może być również czynnikiem stresogennym. Dzieje się tak wtedy, kiedy głównym motywem zdobywania wiedzy jest groźba utraty pracy, a nie chęć rozszerzenia umiejętności. W takich warunkach dominującymi uczuciami są strach i poczucie paniki. Uruchamia to mechanizm „błędnego koła” – menedżer czuje lęk, więc ma opór przed przyswajaniem wiedzy, akceptowaniem zmian i wprowadzaniem w życie nowych rozwiązań.

Jeśli natomiast rozwijanie umiejętności współgra z potrzebą samorozwoju, prawdopodobne jest to, że menedżer wykorzysta nowe rozwiązania wykazując nie tylko wewnętrzną akceptację, ale i dużą dozę twórczości, energię i zaangażowanie. Warto zaznaczyć, że takie podejście kierownika ma korzystny wpływ na postawę podwładnych.

Trudna i obciążająca dla menedżera jest sytuacja, kiedy – z jego punktu widzenia – istnieje niedopasowanie tempa awansu do tempa rozwoju osobistego. Kiedy kierownik ma poczucie, że aktualne stanowisko nie daje możliwości wykorzystania jego potencjału, a zarazem znikome są szanse dalszego awansu, zaczyna mieć poczucie krzywdy i niesprawiedliwości, odczuwa żal i urazę, co z kolei może wpływać negatywnie na jego motywację i lojalność wobec firmy. Ta niekompatybilność między umiejętnościami menedżera a zajmowanym przez niego stanowiskiem może też stanowić źródło stresu.

Reasumując można stwierdzić, że stres w pracy menedżera wynika z właściwości samej pracy i czynników z nią związanych.

Stres w pracy kierowniczej jest nieunikniony. Warto jednak podkreślić, że pewien poziom krótkotrwałego stresu może być korzystny – wyzwolone zostają wtedy dodatkowe zasoby człowieka, pobudzenie organizmu sprawia, że jednostka czuje przypływ energii i podniecenia. Nie bez znaczenia jest tutaj ocena sytuacji stresowej. Jeśli menedżer ocenia stresor w kategoriach zagrożenia, pomimo mobilizacji organizmu istnieje ryzyko włączenia negatywnego trybu myślenia tzn. antycypacji niepowodzenia, katastrofizowania. Jeśli natomiast usiłuje odebrać sytuację stresową jako wyzwanie, podejmuje walkę z przeciwnościami, uruchamia swój potencjał i… zazwyczaj tę walkę wygrywa.

Powiązane artykuły:

• Kwestionariusz Uzależnienia od Pracy
• Pracoholizm? A może pasja? (dr Ewa Łodygowska)
• Osobowość a style radzenia sobie ze stresem menedżerów ochrony osób i mienia (dr Sylwia Olszewska)
• Sposób na stres (2) – samospełniająca się przepowiednia i myślenie pozytywne (dr Karolina Rajewska-Rynkowska, dr Ewa Łodygowska)
• Sposób na stres (1) (dr Ewa Łodygowska, dr Karolina Rajewska-Rynkowska)